آنچه امروز در هلدینگ سرمایهگذاری کشاورزی کوثر رخ میدهد، نمونهای کمنظیر از گذار به «رویکرد انسانمحور» در مدیریت ارتباطات سازمانی است؛ الگویی که در آن کارگر، روایت و معنا، سه ضلع اصلی تابآوری سازمانی را شکل میدهند.
به گزارش روابط عمومی و امور بین الملل هلدینگ سرمایه گذاری کشاورزی کوثر؛ در سالهایی که بنگاههای بزرگ تولیدی کشور با پیچیدهترین فشارهای اقتصادی و محدودیتهای بیرونی مواجهاند، بازتعریف نقش روابط عمومی از یک واحد تشریفاتی به یک نهاد راهبردی بیش از هر زمان دیگری ضرورت یافته است؛ آنچه امروز در هلدینگ سرمایهگذاری کشاورزی کوثر رخ میدهد، نمونهای کمنظیر از گذار به «رویکرد انسانمحور» در مدیریت ارتباطات سازمانی است؛ الگویی که در آن کارگر، روایت و معنا، سه ضلع اصلی تابآوری سازمانی را شکل میدهند.
بهمن علی بخشی مدیر روابط عمومی و امور بین الملل هلدینگ سرمایه گذاری کشاورزی کوثر در نشست مدیران روابط عمومی دستگاه های اجرایی استان تهران با موضوع «مروری بر تجارب ارتباطیِ روزهای جنگ» به روایت تجارب روابط عمومیها در دوره جنگ رمضان، با ارائه تجارب هلدینگ کوثر برای تبیین علمی این تحول و معرفی پارادایم جدیدی که در بنگاههای استراتژیک میتواند مبنای بازتولید سرمایه اجتماعی، ایجاد همبستگی درونی و تقویت امید در فضای تولید ملی قرار گیرد، نقش روابط عمومی این هلدینگ را در جنگ تحمیلی سوم تشریح کرد.
در تحلیل رفتار سازمانی بنگاههای بزرگ تولیدی، بهویژه در ادواری که با فشار حداکثری تحریمها و جنگ اقتصادی همزمان است، نقش رواب عمومی از یک واحد «پشتیبان» به یک «رکن امنیتآفرین» تغییر ماهیت میدهد، لذا هلدینگ سرمایه گذاری کشاورزی کوثر به عنوان یکی از بازوهای اصلی امنیت غذایی کشور، با اتخاذ سه راهبرد کلان ارتباطی، موفق شد مدل جدیدی از «سرمایه اجتماعی» را بازتولید کند. این یادداشت به تشریح علمی این سه محور میپردازد.
۱. گذار از مدیریتمحوری به «سرمایه نمادین کارگری» (Shift of Focal Point)
در تئوریهای کلاسیک روابط عمومی، بازنمایی تصویر سازمان عمدتاً حول محور مدیران ارشد و تصمیمگیران (Top-down representation) شکل میگیرد. هلدینگ کوثر با درک ضرورت تقویت روحیه جمعی، اقدام به «مرکززدایی از مدیریت» و بازتعریف کارگر به عنوان «قهرمان تولید» نمود. این استراتژی بر پایه تئوری «اثربخشی خود» (Self-Efficacy) بنا شده است. وقتی کارگر در کانون توجه رسانهای قرار میگیرد، «منزلت شغلی» او ارتقا یافته و از یک عامل اجرایی به یک «سرمایه نمادین» تبدیل میشود.
نتیجه این فرآیند، ارتقای تعهد سازمانی و ایجاد پیام امید در لایههای مختلف جامعه است؛ چرا که پایداری تولید، نه در بیانیهها، بلکه در دستان تولیدگر تجلی مییابد.
۲. تکنیک روایتگری بیواسطه؛ اصالت در پیام (Authentic Communication)
یکی از پیچیدهترین چالشهای روابط عمومی در دوران بحران، مقابله با بدبینی عمومی و اخبار جعلی است که هلدینگ کوثر با بهرهگیری از مدل «روایتگری مستقیم خط تولید»، اعتبار منبع (Source Credibility) را به سطح بدنه تولید منتقل کرد. در این رویکرد، کارگران به «سفیران برند» و راویان بدون واسطه تبدیل شدند. استفاده از محتوای تولید شده توسط نیروی انسانی (UGC داخلی) و انعکاس تصاویر و متون بدون رتوش از فرآیندهای پیچیده تولید، منجر به خلق «پیام باورپذیر» شد.
از منظر علمی، هرچه فاصله میان «رویداد» و «روایت» کمتر باشد، ضریب نفوذ و اقناع مخاطب افزایش مییابد. این شفافیتِ میدانی، پدافند غیرعاملی در برابر شایعات مربوط به کمبود یا اختلال در زنجیره تأمین غذایی بود.
۳. تعالی معنایی؛ بازتعریف شغل به مثابه «مأموریت ملی» (Purpose-Driven Branding)
در مدیریت منابع انسانی، گذار از انگیزانندههای بیرونی (حقوق و مزایا) به انگیزانندههای درونی، کلید پایداری در شرایط جنگی است، روابط عمومی در این راستا، مأموریت سازمان را از یک بنگاه اقتصادی به یک *«قرارگاه امنیت ملی» بازتعریف کرد. با پیوند زدن فعالیتهای روزمره تولیدی به «سفره مردم» و «اقتدار میهن»، مفهوم شغل دچار استحاله شد.این «معنابخشی به کار» (Meaningfulness at work)، تعلق سازمانی را به سطح وفاداری ملی ارتقا داد لذا در این مدل، کارگر خود را نه صرفاً یک حقوقبگیر، بلکه یک «مدافع امنیت غذایی» میبیند. این تغییر نگرش، ارق سازمانی را در برابر تکانههای اقتصادی بیمه کرده و بهرهوری را در سختترین شرایط عملیاتی تضمین نمود.
تجربه هلدینگ کشاورزی کوثر نشان میدهد که در شرایط جنگ اقتصادی، روابط عمومی باید از «روایتگریِ ساختار» به «روایتگریِ عامل انسانی» تغییر جهت دهد.تبدیل کارگر به قهرمان، استفاده از روایتهای بدون رتوش و بازتعریف هویت شغلی به مأموریت ملی، سهگانه موفقی است که میتواند به عنوان یک الگوی علمی برای سایر بنگاههای استراتژیک در نظام ارتباطی کشور مورد استفاده قرار گیرد.
در شرایط کنونی که کشور درگیر جنگ تحمیلی سوم است، روابط عمومی و امور بین الملل هلدینگ سرمایه گذاری کشاورزی کوثر نقش خود را از یک واحد ستادی به یک “قرارگاه عملیات روانی و انگیزشی” در قلب جبهه تولید تغییر داده است. چرا که دریافته ایم امروز “کارخانه” همان “سنگر” و “کارگر” همان “رزمنده” است، و بر همین اساس تمام توان خود را بر شکستن محاصره ناامیدی در میان بدنه تولید متمرکز کردهایم.
در این نبردِ نابرابر که هدف دشمن تخریبِ ارادهها و به تبع آن تهی کردن سفره مردم و به تبع آن فشار بر نظام حاکم است، روابط عمومی با تبیین دقیق جایگاهِ “جهادِ تولید” برای کارگران، اجازه نداده است خستگیِ ناشی از تحریم و فشارهای معیشتی، خللی در عزم سربازان خط مقدم امنیت غذایی ایجاد کند.
ما با تبدیل هر واحد تولیدی به یک دژ مستحکمِ همبستگی، سعی در ایجاد پیوندی عمیق میان “عرقِ کارگر” و “اقتدار ملی” برقرار کردیم تا ثابت کنیم در این جنگ، مادامی که پیوند عاطفی و حرفهای میان ارکان شرکت زنده است، هیچ تحریمی توان ایستایی چرخهای تولید این هلدینگ را نخواهد داشت.
